Por que alguns laboratórios buscam líderes na concorrência e ignoram os talentos que já têm dentro de casa?

Quando a experiência está dentro do laboratório, mas a oportunidade vem de fora

Existe uma situação que causa frustração em muitos profissionais de laboratório: surge uma vaga de liderança e, antes mesmo de olhar com atenção para quem já conhece a rotina, a busca começa do lado de fora.

Currículos são analisados. Profissionais da concorrência são procurados. Entrevistas acontecem.

Enquanto isso, alguém que está naquele laboratório há anos continua do outro lado da bancada.

É o profissional que conhece os equipamentos, sabe onde o processo costuma falhar, entende as particularidades da rotina, conhece a equipe e muitas vezes já resolve problemas que ultrapassam suas atribuições formais.

Mesmo assim, pode não ser visto como uma possibilidade de liderança.

Por quê?

A resposta não é simples. Contratar alguém de fora não é necessariamente uma decisão errada. Existem situações em que o laboratório realmente precisa de novas competências, outra experiência ou uma visão diferente.

O problema aparece quando buscar fora se torna automático e olhar para dentro deixa de fazer parte da decisão.

O profissional antigo pode se tornar “invisível”

Existe um paradoxo interessante no ambiente de trabalho.

Quanto mais tempo uma pessoa exerce determinada função, maior pode ser a tendência de ela ser associada exclusivamente àquela posição.

O analista competente passa a ser visto apenas como “um excelente analista”.

O profissional que resolve problemas passa a ser lembrado como “aquele que sempre dá um jeito”.

Quem domina determinado equipamento vira “a pessoa que entende daquele aparelho”.

A competência que deveria abrir portas pode acabar prendendo o profissional à função que ele executa bem.

E existe ainda uma questão delicada: retirar um profissional muito produtivo da operação significa encontrar alguém para substituí-lo.

Assim, em alguns ambientes, ser indispensável na bancada pode, ironicamente, dificultar a saída da própria bancada.

Quem chega de fora carrega o efeito da novidade

Existe também uma diferença na maneira como candidatos internos e externos são percebidos.

O profissional da casa é conhecido por inteiro.

As pessoas lembram dos acertos, mas também conhecem suas limitações, discordâncias, erros antigos e até episódios que aconteceram anos atrás.

O candidato externo chega praticamente sem esse histórico.

Seu currículo apresenta cargos, projetos, resultados e experiências anteriores. A organização conhece aquilo que ele decidiu apresentar.

Isso pode criar uma comparação injusta:

o profissional interno é avaliado pelo histórico completo; o externo, muitas vezes, pelo potencial percebido.

Não significa que isso aconteça em toda contratação. Mas o viés em favor da contratação externa é reconhecido como uma das barreiras à mobilidade interna. O Workplace Learning Report 2024, do LinkedIn, cita justamente o favorecimento de contratações externas entre os obstáculos enfrentados pelas organizações para ampliar oportunidades internas.

Conhecimento técnico não é a mesma coisa que liderança, mas também não deve ser ignorado

Outro ponto precisa ser colocado com equilíbrio.

Tempo de casa, sozinho, não transforma ninguém em líder.

Da mesma maneira, excelência técnica não garante automaticamente capacidade para conduzir pessoas.

Liderança exige comunicação, equilíbrio, responsabilidade, capacidade de decisão, gestão de conflitos, visão do processo e disposição para assumir consequências.

Portanto, ninguém deveria ser promovido simplesmente porque está há muitos anos na empresa.

Mas existe uma enorme diferença entre não promover automaticamente e nem sequer avaliar.

Um laboratório pode identificar profissionais com potencial, desenvolver competências de liderança, criar planos de sucessão e permitir que pessoas experientes assumam responsabilidades progressivamente.

Assim, quando uma vaga aparece, a organização não precisa começar sua busca do zero.

O laboratório também perde quando não enxerga seus próprios talentos

Quando um profissional percebe repetidamente que não existe espaço para crescer, algo começa a mudar.

Primeiro pode desaparecer a expectativa.

Depois, a iniciativa.

Em seguida, aquele profissional que fazia além do necessário começa a fazer apenas aquilo que sua função exige.

E, eventualmente, pode começar a procurar fora a oportunidade que nunca apareceu dentro.

Os dados ajudam a entender por que isso merece atenção. O Workplace Learning Report 2025 do LinkedIn aponta que 88% das organizações demonstram preocupação com retenção de profissionais, enquanto oportunidades de aprendizagem aparecem como a principal estratégia de retenção entre os participantes da pesquisa.

Há também uma relação importante entre mobilidade interna e permanência. Dados divulgados pelo LinkedIn mostram que organizações com culturas fortes de aprendizagem apresentam maiores índices de retenção e mobilidade interna, além de uma formação mais saudável de novos gestores.

Em levantamento anterior, empresas consideradas fortes em mobilidade interna apresentaram permanência média de funcionários de 5,4 anos, contra 2,9 anos nas organizações com maior dificuldade nessa área.

Ou seja, permitir que alguém cresça dentro da organização não é apenas uma forma de reconhecimento.

Pode ser também uma estratégia de retenção.

Existe conhecimento que não aparece no currículo

Em um laboratório de análises clínicas, existe algo particularmente valioso: o conhecimento acumulado da operação.

Um profissional experiente pode conhecer detalhes que dificilmente aparecem em uma descrição de cargo:

como determinados equipamentos se comportam;

quais etapas do processo apresentam maior risco de falha;

como agir diante de determinadas intercorrências;

como os setores se relacionam;

onde estão os gargalos;

quais problemas são recorrentes;

e como determinadas decisões afetam toda a rotina.

Esse conhecimento foi construído plantão após plantão.

Trazer alguém de fora pode acrescentar novas experiências, o que é positivo. Porém, ignorar completamente o conhecimento interno significa abrir mão de um patrimônio que levou anos para ser construído.

“Precisamos de alguém com experiência em liderança”

Esse talvez seja um dos maiores círculos viciosos da carreira profissional.

Para assumir uma liderança, exige-se experiência em liderança.

Mas, para adquirir essa experiência, alguém precisa oferecer a primeira oportunidade.

Quando nenhuma oportunidade é oferecida internamente, o profissional fica preso à mesma função e, futuramente, pode ouvir que não possui experiência suficiente para avançar.

Por isso, organizações que desejam formar lideranças precisam começar antes da abertura da vaga.

Treinamento, mentoria, participação em projetos, substituições temporárias, responsabilidades progressivas e planos de desenvolvimento podem revelar quem realmente possui perfil para assumir novas funções.

O próprio LinkedIn destaca programas de desenvolvimento de liderança, divulgação interna de vagas, mentoria, planos individuais de carreira e mobilidade interna entre as práticas encontradas em organizações com iniciativas mais maduras de desenvolvimento profissional.

Valorizar quem está dentro não significa fechar as portas para quem está fora

Esse ponto é fundamental.

A discussão não deveria ser “profissional interno contra profissional externo”.

O laboratório precisa escolher a pessoa mais preparada para determinada função.

Às vezes, ela estará no mercado.

Às vezes, estará na concorrência.

Mas, às vezes, ela pode estar trabalhando há anos a poucos metros da sala onde estão discutindo quem contratar.

Uma seleção equilibrada deveria permitir que profissionais internos qualificados concorram em condições reais, com critérios claros e transparentes.

Se alguém de fora for melhor para a posição, a escolha terá fundamento.

O problema é quando o profissional interno nunca teve sequer a possibilidade de mostrar que estava preparado.

O impacto vai além de quem não foi promovido

Quando uma empresa contrata uma liderança externa, a decisão não é percebida somente pelo profissional que desejava crescer.

A equipe inteira observa.

Os outros trabalhadores começam a interpretar quais comportamentos são recompensados e quais caminhos de carreira realmente existem naquele ambiente.

Se a percepção coletiva for de que anos de aprendizado, comprometimento e entrega dificilmente levam a novas oportunidades, surge uma pergunta silenciosa:

“Então, para crescer, eu também vou precisar sair daqui?”

Essa pergunta pode ser muito mais prejudicial para a retenção do que qualquer discurso motivacional consegue corrigir.

Talvez o próximo líder já esteja no laboratório

Nem todo profissional antigo está preparado para liderar.

Nem toda contratação externa representa falta de reconhecimento.

E nenhuma organização deveria promover alguém apenas pelo tempo de serviço.

Mas um laboratório que nunca desenvolve pessoas internamente precisa fazer uma pergunta importante:

por que ninguém daqui parece estar pronto quando surge uma oportunidade?

Se depois de cinco, dez ou quinze anos uma organização continua precisando buscar todas as suas lideranças fora, talvez o problema não esteja apenas nos profissionais.

Pode estar também na ausência de oportunidades para prepará-los.

Porque desenvolver talentos não começa quando uma vaga de liderança aparece.

Começa muito antes.

E talvez exista uma frase capaz de resumir toda essa discussão:

Tem laboratório que atravessa a concorrência em busca de liderança, mas não consegue enxergar o talento que há anos trabalha do outro lado da bancada.

Você já viu um profissional experiente ser ignorado em uma oportunidade interna enquanto a empresa buscava alguém de fora?

Compartilhe este artigo com profissionais de laboratório e deixe sua opinião. Valorizar talentos internos não significa promover por tempo de casa. Significa garantir que competência, experiência e potencial também sejam enxergados antes de procurar do lado de fora.

Fontes

LinkedIn Learning. Workplace Learning Report 2025. O relatório aborda desenvolvimento de carreira, aprendizagem, retenção e mobilidade interna nas organizações.

LinkedIn Learning. Workplace Learning Report 2024. Apresenta dados sobre cultura de aprendizagem, desenvolvimento profissional, formação de lideranças e barreiras à mobilidade interna, incluindo o favorecimento de contratações externas.

LinkedIn Talent Solutions. 2024 Workplace Learning Report. Análise relaciona culturas fortes de aprendizagem a maior retenção, mobilidade interna e desenvolvimento de gestores.

LinkedIn Learning. How Career Pathing Leads to Employee Retention. Material sobre caminhos de carreira, oportunidades internas e sua relação com retenção de profissionais.

Às vezes, o profissional que o laboratório procura no mercado já trabalha do outro lado da bancada